Por Ernesto Gore
No hay caso. Cuantos más años cumplo, más frecuente es que me pidan que escriba sobre el futuro; en este caso, sobre el futuro del management.
Yo, que no logro descifrar el presente, por no hablar del pasado, al intentar escribir sobre el futuro me acuerdo de Keynes comentando que aunque nos preparamos para enfrentar lo inevitable, lo que sucede es lo inesperado.
Es entonces cuando me resigno a no pronosticar y comienzo a pensar, ¿cómo hacemos para prepararnos para enfrentar lo inesperado? ¿Qué significa el management en una época en la que lo que sucede es lo que no hemos podido prever?
La función del management es ayudar a construir sentido
Hubo una época en que el management consistía en decirle a la gente lo que debía hacer. Esto tenía que ver con un mundo en donde la producción era mucho más compleja que la venta y las empresas eran “fábricas” cuyo desafío era hacer bien y barato aquello que ya sabían cómo hacer.
La imagen taylorista de organizaciones piramidales con empleados a los que no se les pagaba para que pensara sino para que hiciera, organizaciones cuya forma surgía de un diseño técnico y cuyo motor era la obediencia, era congruente con ese contexto.
Decirle a la gente qué es lo que debe hacer, cómo debe hacerlo y cuándo debe hacerlo es cada vez más difícil en las organizaciones contemporáneas. Hay dos grandes razones para que esto sea así. En algunos casos, porque la gente a nuestro cargo suele saber más que nosotros y, en muchos otros, porque pocas veces sabemos de antemano qué es lo que hay que hacer.
Generar bienes o servicios en un mundo hipercompetitivo exige grados muy elevados de especialización y, consecuentemente, de integración. Eso obliga a que la función de supervisión esté centrada en lograr la arquitectura de grupos que por su especialización tenderían a dispersarse. Reunir distintas prácticas para enfrentar problemas nuevos genera conocimientos tan recientes para la gente como para el supervisor. Obliga a un estilo de management más centrado en construir sentido en forma conjunta que en dar órdenes.
Es importante retener esta idea: la primera función del management es ayudar a construir sentido, y el sentido se construye acercando las distintas prácticas que pueblan la organización.
Aunque hablamos mucho de estrategia, las crisis organizativas que suelo ver, y no sólo en empresas, no son crisis de estrategia, son crisis de sentido. Esto obliga a replantear muchos de los principios básicos del management. Solamente como muestra, nos centraremos aquí en dos de ellos: el de estrategia misma y el de liderazgo.
Replanteando el concepto de estrategia
La estrategia suele ser descripta como una definición de los objetivos a largo plazo de la organización, de tal manera que permita elegir los cursos de acción y la mejor adjudicación de recursos para lograr esos objetivos.
Se suele entender que la estrategia surge de una elaboración racional, hecha en un punto central de la organización, y que su función es alentar a hacer ciertas cosas y desalentar otras, buscando los mejores caminos. Aunque todo esto es inobjetable, hay muchas dudas de que la estrategia siempre surja del ápice de la organización, disociada de la ejecución, y también sobre en qué medida condicionará la acción de la gente. Esto último en dos sentidos: si efectivamente la condiciona y si, sobre todo, frente a lo inesperado, una estrategia muy rígida no deviene más en una atadura que en una ayuda.
Por otra parte, está el riesgo de que la necesidad de orientarse rápidamente hacia los mejores cursos de acción se convierta en una búsqueda de eficiencia operativa, que es justamente lo que la estrategia no debiera ser. Aunque la eficiencia es importante, una estrategia exige mantener la atención en la necesidad de ejecutar aquello que sea prioritario: hacer lo que se debe hacer, aunque sea de modo imperfecto, más que en hacer espléndidamente lo que no suma.
Hay una historia, que cuenta Karl Weick, que permite enfocar esta cuestión de la estrategia desde otra mirada. Se refiere a un grupo de soldados quienes, en unos ejercicios, se perdieron en los Alpes. Como oscurecía y se acercaba una tormenta, la situación era peligrosa. Muy preocupados, comenzaron a buscar qué podían encontrar en sus mochilas y uno de ellos encontró un mapa. Con las linternas consiguieron iluminar bien la hoja, intentaron ubicar dónde estaban e infirieron un posible camino. Así, llegaron hasta un refugio y, al día siguiente, con la claridad, a la base. Una vez en ella, tranquilos y recuperados, volvieron a mirar su mapa y descubrieron que no era de los Alpes sino de los Pirineos.
Es probable que la gran diferencia entre la realidad cotidiana y esta historia esté en que hoy el gerente ya sabe que usa un mapa que no sirve.
También sabe que, una vez que el mapa lo ayude a ponerse en movimiento, junto con su gente, va a ir encontrando el camino. Alguien le hizo notar a Weick que era de gran ayuda que el mapa fuese de una cadena montañosa y no de Disneylandia, por ejemplo. Lo cual es cierto y es importante. El mapa facilita pautas muy generales y una intención, lo que no es poco. Lo que el mapa no puede crear es decirle a la gente qué debe hacer en cada momento y cuáles son los pasos adecuados para cada situación, porque eso requiere respuestas adaptativas casi imposibles de prever.
Los mapas, como las estrategias y los planes, animan y orientan a la gente; pero una vez que la gente comienza a actuar genera nuevos hechos, adecuados al contexto real que enfrenta, que ayudan a entender qué es lo que ocurre, qué es lo que necesita ser explicado y cómo seguir adelante. La estrategia gana carnadura cuando es parte de una operación inteligente.
Todo jefe hoy en día sabe demasiado bien que el mapa no es suficiente para llegar. En el breve relato de los soldados, el mapa refuerza la intención de llegar, marca un rumbo general e impulsa a la acción colectiva con un sentido de búsqueda: “Volver a la base”. El resto depende de la calidad de la operación.
No debiera entenderse, a partir de esto, que creemos que es posible orientar una organización sin una idea general o sin planes. En la práctica, una estrategia es una teoría sobre qué ha hecho exitosa a la organización y qué la hará exitosa en el futuro. Si tratamos a la estrategia como una teoría o, mejor aún como una hipótesis, la estaremos sometiendo a prueba frecuente con la realidad, y eso es bueno.
El liderazgo y la autoridad
Además está el problema del liderazgo. Es usual que me encuentre con organizaciones que dicen tener una “crisis de liderazgo”. Cuando comenzamos a revisar lo que sucede, lo que se suele encontrar no es una crisis de liderazgo. El liderazgo está sano y rozagante, la que está en crisis es la autoridad que resulta incapaz de canalizarlo. Dicho de otra manera: los que mandan no logran coordinar reglas de juego claras y, por miedo a perder control, tienden a ver las iniciativas de la gente solamente como transgresiones, nunca como posibilidades.
El liderazgo no es una posición, ni un estatus ni un cargo. Ninguna organización puede nombrar líderes, solamente puede nombrar jefes, gerentes, directores o como quiera llamarlos, pero los líderes no surgen a dedo, son emergentes.
Tampoco es una tarea fija, alguien puede ‒aun sin autoridad‒ liderar algo en cierto momento, tomar iniciativa y marcar un curso de acción, que se extinguirá cuando la circunstancia cambie.
Debemos acostumbrarnos a dejar de pensar el liderazgo como la confluencia permanente en ciertos vértices (que coinciden con el organigrama) para verlo más como una constelación de respuestas improvisadas e imprevistas a los problemas que surgen.
Si prestamos atención, veremos en la organización el liderazgo distribuido: una cantidad inesperada de líderes momentáneos, que aparecen y desaparecen, como luciérnagas en la noche, solucionando cosas que nadie había pensado que iban a ocurrir ni que ellos iban a enmendar. Algunas pocas de esas respuestas espontáneas resultan exitosas, se afincan, y se convierten en líneas de trabajo y, en algún momento, son instituidas y pasan a ser una estrategia. Como la mayor parte de los intentos son eliminados por no ser adecuados o por mudanzas del contexto, la organización necesita mucha iniciativa y muchos destellos de liderazgo para poder enfrentar las circunstancias.
El problema del liderazgo no es si existe o no, siempre existe. El problema es que la autoridad haga lo que debe hacer: guiar, contener y fijar reglas de juego claras. Si tenemos gente bien formada y con una educación generalista, y si la organización guía, contiene y fijas reglas de juego claras, el liderazgo aparecerá y rotará todo el tiempo, a veces encarnado en quienes tienen autoridad y a veces en quienes no la tienen. El problema es conseguir que las autoridades no teman al liderazgo, porque suelen matarlo; y ese es el problema.
Un management para la comprensión
Esta configuración de organizaciones complejas, impulsadas por gente relativamente autónoma, lleva necesariamente a la visión de un management que, más que decirle a la gente qué debe hacer, le ayude a entender el contexto y los elementos críticos que es necesario enfrentar.
Parafraseando a Mintzberg, la inteligencia del estratega puede no consistir solamente en anticiparse a todo, también puede consistir en entender cuándo no es posible predecir lo que el futuro nos traerá y saber cómo comenzar, decidiendo y avanzando en la medida de lo necesario.
Nadie sabe tanto de antemano como para no necesitar aprender en el camino, nadie sale a caminar sin tener una idea remota de adónde quiere ir.
La función del management es ayudar a la gente a entender la organización, a comprender la complejidad y a manejarse en ella. De la misma manera en que David Perkins definió el aprendizaje de nuestra época, el aprendizaje pleno, como un aprendizaje para la comprensión, el próximo management es un management para la comprensión.
Hace falta mirar nuevamente la organización que nos rodea y volver a ver lo que tantas veces hemos visto, pero desde otro lugar: desde la lógica del explorador que, aunque no sepa lo que busca, sabe cuándo lo ha encontrado.
Fuente: Ernesto Gore es profesional y académico dedicado al desarrollo de las organizaciones. Actúa como consultor, docente e investigador. Es profesor en la Universidad de San Andrés desde su fundación. Ha desempeñado funciones directivas en la universidad y en empresas. Autor, entre otras publicaciones, de El próximo management, acción, práctica y aprendizaje. Artículo publicado en revista EMPRESA 217 (otoño 2015)
