Por Roberto Martín
“La continuidad requiere del acuerdo de voluntades, inteligencias, compromisos y sueños entre personas (padres e hijos, de los hermanos entre sí, etc.) y no sólo de los anhelos proyectados del fundador o de una generación hacia la próxima. Sólo es viable si se logra una visión compartida entre los miembros de la familia (actuales y futuros propietarios)”.
El interés por la continuidad en las empresas familiares no es una circunstancia accidental (que puede darse o no)… Hace a su propia naturaleza.
En otras palabras, se verifica que una empresa es familiar cuando a sus propietarios (siendo miembros de una o más familias) les interesa que la misma continúe en propiedad de las nuevas generaciones por razones no sólo económicas.
Por múltiples razones que responden a la naturaleza del hombre: su deseo de inmortalidad, el temor o ansiedad que genera la idea de envejecer o la muerte, el dar por “obvio” lo que requiere ser dialogado y consensuado, etc., este interés no siempre es transformado en una ocupación, en un tema importante y prioritario en la agenda de los propietarios de empresas familiares.
Afortunadamente en los últimos años, la tendencia a que se trabaje en la planificación de la continuidad es más creciente. Contribuye a ello una conciencia cada vez más clara de la responsabilidad social que implica ser propietario de una empresa familiar
Todos los esfuerzos, recursos y energías necesarios para encarnar los sueños, hacerlos realidad, darles una entidad, en definitiva, agregar valor para todos los partícipes necesarios (stake holders): propietarios, empleados, clientes, proveedores, sociedad, etc., requieren que no puede dejarse librado al azar lo que ocurra con la continuidad de la empresa. De hacerlo así, se garantiza que la empresa, las familias y las personas sufrirán, se deteriorarán, y se destruirá mucho valor, innecesariamente.
Por advertir estas consecuencias, algunos miembros de la familia identifican la necesidad de prepararse para atender adecuadamente el tema.
Ello explica el desarrollo de diversas modalidades de cursos de capacitación disponibles y reconocidos por su prestigio en el mercado: Seminarios intensivos (IAE), Programa para formación de propietarios y futuros propietarios (Escuela de Negocios de UCA), jornadas o seminarios incluidos en distintos programas “in company”: IAE, San Andrés y UCA, Módulos o Materias sobre la realidad de las empresas familiares en MBA (UCA), entre otros
Esta conciencia no sólo se ha plasmado en los propietarios de las empresas familiares sino que comienza a ser asumida por las corporaciones que no lo son, como un aspecto estratégico a atender y favorecer en sus distribuidores, clientes y proveedores que son parte esencial de su red de valor y en su mayoría son empresas familiares.
En el mismo sentido, se explica porque consultoras han desarrollado equipos interdisciplinarios de psicólogos, sociólogos, abogados especializados en derecho societario, tributaristas, especialistas en gestión de personas y licenciados en administración de empresas especializados en organización y consolidación de órganos de gobierno, para abordar, acompañar y asesorar en esta temática.
La herramienta fundamental para desarrollar la visión compartida de la continuidad en el ámbito de la propiedad es el “proceso del acuerdo familiar”.
La planificación de la continuidad
¿Cuándo es conveniente comenzar a pensar en la planificación de la continuidad?
No hay una única respuesta. Entre los indicadores concurrentes, que sugieren hacerlo formalmente identificamos:
-que la empresa sea sustentable y tenga proyección
– que la edad promedio de los fundadores o de la generación que dirige la empresa supere los 50 años y /o que la próxima generación esté finalizando los estudios secundarios
En términos más amplios, la idea de la continuidad forma parte del sueño del fundador. Podríamos decir que aún antes del nacimiento de los hijos una de las motivaciones fuertes para emprender es “ver” a la futura generación asumiendo el proyecto.
Lo interesante a destacar es que esta primera intención o aspiración es tan fuerte e inconsciente que va configurando un modelo de cómo debería ser dicha continuidad. Por ser más un deseo emocional que una reflexión que la incluye, puede hacer que la continuidad deseada no sea un proceso sustentable.
¿Cuál es la razón? La continuidad requiere del acuerdo de voluntades, inteligencias, compromisos y sueños entre personas (padres e hijos, de los hermanos entre sí, etc.) y no sólo de los anhelos proyectados del fundador o de una generación hacia la próxima. Sólo es viable si se logra una visión compartida entre los miembros de la familia (actuales y futuros propietarios).
Claro está que este proceso de la planificación de la continuidad de la empresa familiar encierra (especialmente en el paso de la primera a la segunda generación) una trampa muy común que es confundir los ámbitos de propiedad, dirección y gestión.
Lo que facilita esta confusión es que habitualmente el fundador sintetiza en su persona estas tres dimensiones. Como la empresa y el fundador suelen identificarse como una misma realidad cuando se plantea la continuidad es fácil intentar abordar la planificación como un solo “paquete”. Sin embargo, la planificación de la continuidad requiere distinguir y preparar los tres ámbitos con estrategias complementarias pero distintas. Ello permitirá que la transferencia generacional, la cobertura de los roles en la empresa y las competencias de los miembros de la familia se canalicen adecuadamente.
El proceso del acuerdo familiar
La herramienta fundamental para desarrollar la visión compartida de la continuidad en el ámbito de la propiedad es el “proceso del acuerdo familiar”.
Este proceso sirve para generar una visión compartida y definir las estrategias y cursos de acción que permitan viabilizar la continuidad en los ámbitos de la dirección y la gestión. Dicho acuerdo es el que sirve de base para poder escoger los instrumentos organizacionales y jurídicos (societarios e impositivos) que ayuden a darle la mayor consistencia y viabilidad a lo acordado:
- Diseño organizacional: órganos de gobierno
- Cambios de estatutos o de formas jurídicas societarias
- Fusiones o escisiones
- Sindicación de acciones
- Fideicomisos
- Etc.
Roberto Martín es Contador Público y Lic. en Administración de Empresas. Socio de TRAMAS. Especialista en empresas de familia. Profesor de grado y profesor de postgrado y Coordinador del Programa de Empresas de Familia (UCA).
