Por Marcelo Vázquez Avila
Según Lindred Greer, profesora de Comportamiento Organizacional de la Stanford Graduate School of Business, las personas que llegan a los puestos más altos de las empresas tienden a dar prioridad a sus propios objetivos sobre los de los demás, no tienen en cuenta las perspectivas ni los sentimientos de otras personas y son menos educados. Actúan para preservar su poder, a veces agresivamente, cuando sienten que éste se ve amenazado.
Lo que la mayoría de las empresas no han reconocido plenamente es el daño que estos directivos pueden causar, sobre todo cuando deben trabajar juntos en el mismo equipo.
La investigación publicada por el equipo de Greer en los últimos tres años, muestra un panorama sombrío para las organizaciones que ignoran el daño que un poder descontrolado puede causar. Cuando la gente con mucho poder trabaja con compañeros que pueden suponerles una amenaza potencial, entonces atacan. El conflicto se produce.
Y esto es así porque el poder es tan valorado que la gente que alcanza la máxima responsabilidad de una organización luchará para conservar su posición en lo más alto del organigrama. En este contexto, la investigación demuestra que los conflictos de poder en los equipos de gestión son tan comunes que, pese a que cabría esperar que estos equipos fueran los más eficaces de la empresa, en realidad pueden ser menos efectivos que equipos de trabajo situados en niveles inferiores.
El mal menor de estos conflictos se traduce en una enorme pérdida de potencial para una organización que dependa de sus empleados más cualificados y experimentados. En el peor de los casos, los conflictos terminan en despidos y en fracasos rotundos. Las empresas que hacen caso omiso de las luchas por el poder, no encarando ese problema, finalmente pagan el precio.
La investigación del equipo de Greer, publicada en ‘Behavior and Human Decision Processes and the Journal of Applied Psychology’, sugiere que las empresas se fijen en modelos de gestión y liderazgo tendientes a evitar o minimizar las luchas de poder en sus equipos de alta dirección. Por otro lado, la claridad es también importante: equipos en los que los roles de poder y liderazgo se han establecido con claridad y equipos en los que la percepción de las personas sobre su propio poder coincide con la percepción de sus compañeros de equipo sobre este aspecto consiguen un mejor desempeño.
El establecimiento de una cultura sana en equipos con mucho poder no es fácil. Las organizaciones pueden cambiar el entorno en el que los ejecutivos están operando, pero, probablemente, no puedan transformar los personajes de los directivos o la naturaleza adictiva del poder. Lo ideal es realizar tres pasos que las organizaciones pueden dar para afrontar estos conflictos de poder:
- Definir, discutir y reforzar los roles. Los problemas en los equipos de gestión desaparecen si los miembros del equipo pueden llegar a un acuerdo claro y aceptado sobre los roles y lo mantienen y refuerzan con el paso del tiempo. Si un CEO saliente nombrara a su sucesor, los conflictos entre los directivos de nivel inferior que se postulan al puesto podrían reducirse. El conflicto también puede gestionarse mejor cuando la experiencia de cada miembro del equipo es reconocida, ya que una persona que se siente segura en su papel es menos probable que se sienta amenazada.
- Establecer una toma de decisiones compartida. De esta manera, compartiendo decisiones, los miembros de los equipos se sienten menos amenazados por otros miembros del equipo. La competencia compartida reduce las diferencias de poder real o aparente entre los miembros.
- Proporcionar formación en conflictos y crear una cultura de respeto. Los equipos de gestión que tienen suficiente formación en técnicas de gestión de conflictos son mejores en el reconocimiento de estos y en abordar problemas reales subyacentes. Las luchas de poder surgen a menudo en la discusión de las tareas o asuntos de procesos aparentemente triviales, como, por ejemplo, qué día de la semana se fija para reuniones. Los equipos pueden establecer una cultura de respeto en esas discusiones o encontrar formas creativas para ampliar el “pastel de jerarquía”, de manera que cada persona en el equipo tiene poder, aunque tal vez no en la forma deseada. Reconocer qué miembros del equipo están involucrados en una lucha por el poder y resolverlo de forma rápida y con respeto es una habilidad que solo poseen unos pocos líderes. La investigación mostró lo rentable que es para una organización invertir en la identificación, aceptación, y posterior desarrollo de esa habilidad.
Desconozco si has trabajado con algún Comité de Dirección tipo “Corral de Gallos de Pelea”, pero si lo has hecho te recomiendo que te olvides de ellos, saques los aprendizajes positivos que seguro tiene toda experiencia, e intenta no imitarlos.
El mal ejemplo, aunque parezca paradójico, puede servir para generar buen ejemplo. De ahí el dicho: “no hagas con los demás lo que no quieres que hagan contigo”.
Profesor De Comportamiento Humano en la Organización Instituto Internacional San Telmo (Sevilla, España)
